訓戰(zhàn)不是孤立存在的，而是戰(zhàn)略、組織和人才持續(xù)螺旋上升的助推器，是促動戰(zhàn)略落地、組織升級和人才發(fā)展的利器，訓戰(zhàn)本身也會隨著戰(zhàn)略迭代、組織升級和人才發(fā)展持續(xù)優(yōu)化。

所以，我們需要站在更高的角度來看待訓戰(zhàn)，知“前因”、懂“后果”，才能將訓戰(zhàn)項目有機地嵌套進戰(zhàn)略落地、組織升級和人才發(fā)展的大生態(tài)中。

撰文 | 點善君

中人網(wǎng)點善軍團出品

日進一點，日修一善；志同可軍，道合乃團

一、訓戰(zhàn)的前因：充分鏈接戰(zhàn)略、組織文化和人才

訓戰(zhàn)的前因，也就是在訓戰(zhàn)前，要充分鏈接戰(zhàn)略分解、組織診斷和人才盤點。只有如此，才是真正的“訓戰(zhàn)”，才能保障訓戰(zhàn)方向的精準，才能讓訓戰(zhàn)價值最大化。

1、 戰(zhàn)略落地實施是戰(zhàn)略管理的關鍵

戰(zhàn)略的本質(zhì)是獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢以創(chuàng)造價值, 從而給所有者帶來高水準的回報。若不能將戰(zhàn)略有效付諸實踐, 戰(zhàn)略就只是可望而不可及的空中樓閣, 企業(yè)的生存和發(fā)展都將面臨巨大威脅和挑戰(zhàn)。

戰(zhàn)略管理的代表人物安德魯斯將戰(zhàn)略管理定義為戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施，即 戰(zhàn)略目標和實現(xiàn)目標路徑兩部分。

在戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展過程中形成了多種戰(zhàn)略目標分解方法，目前在管理實踐中較有影響的方法有:目標管理法(MBO)、關鍵績效指標法(KPI)、平衡計分卡法(BSC)和戰(zhàn)略地圖法(SM)。各種方法的優(yōu)劣點及適用情況可以概括如下:

眾多企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐研究指出，有效的企業(yè)戰(zhàn)略實施是企業(yè)戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)的保證，只有正確的執(zhí)行才能讓戰(zhàn)略落地，只有準確的執(zhí)行才能讓策略實施，只有嚴格的執(zhí)行才能讓戰(zhàn)略目標達成。

據(jù)美國《財富》雜志統(tǒng)計，“ 有70%企業(yè)失敗的原因不是戰(zhàn)略制定的錯誤，而是因為所制定的戰(zhàn)略沒有被有效地執(zhí)行?！币虼耍髽I(yè)如何選取適用的戰(zhàn)略分解方法，將已有戰(zhàn)略目標進行分解，使總體戰(zhàn)略目標轉化為分目標，使戰(zhàn)略得到切實到位的執(zhí)行與貫徹，是企業(yè)管理需要重點關注的難點。

成功的企業(yè)有眾多相似處，而失敗卻各有各的不同。點善君在大量實踐中看到，企業(yè)的戰(zhàn)略目標能否有效落地，離不開人-事-場的系統(tǒng)作用。戰(zhàn)略目標的制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的過程，不止關注在戰(zhàn)略相關的“事”上，還要充分考慮“人”相關的因素，如是否上下同欲，是否清晰打法，是否具備能力，是否有強烈的意愿和動力……除此之外，還需要關注文化、環(huán)境和氛圍相關的“場”的因素。而失敗的戰(zhàn)略落地執(zhí)行的過程，往往在人-事-場三個維度，各有各的薄弱環(huán)節(jié)。如何充分理解人-事-場，不斷打造高能場域，催化事，促動人，聚變訓戰(zhàn)是很好的載體，來掃描和檢驗人-事-場的系統(tǒng)性和準備度。（ 補充閱讀，何為人-事-場？請閱讀聚變訓戰(zhàn)系列文章第三篇：《訓戰(zhàn)陣法——人事場》）

點善君認為戰(zhàn)略方向的制定和戰(zhàn)略目標落地的過程，是知-行-果不斷轉化升級的過程。戰(zhàn)略方向是否有效，需要關鍵行為動作的支撐，最終要用有效的結果來檢驗。反過來，當戰(zhàn)略落地結果沒達預期的時候，需要不斷檢視關鍵動作的有效性，進而優(yōu)化和迭代戰(zhàn)略方向。這個過程，在訓戰(zhàn)項目中會得到充分的體現(xiàn)，因為訓戰(zhàn)項目的來源，往往是對戰(zhàn)略目標分解下來的關鍵任務的突破。（ 補充閱讀，何為知行果？請閱讀聚變訓戰(zhàn)系列文章第四篇：《訓戰(zhàn)戰(zhàn)法——知行果與果行知》 ）

反之，在設計訓戰(zhàn)項目的過程中，對戰(zhàn)略目標的澄清分解，也極其關鍵，一定要能夠承接關鍵戰(zhàn)略目標，并且通過訓戰(zhàn)項目有效支持戰(zhàn)略的落地，才是有價值的訓戰(zhàn)。如點善君在給首旅如家設計訓戰(zhàn)項目時，直接指向戰(zhàn)略共創(chuàng)后的年度四大關鍵硬仗，以此作為訓戰(zhàn)項目必須攻克的“事”的來源。

2、 文化落地是戰(zhàn)略落地的場域保障

企業(yè)文化理論作為一種新的管理思想，20世紀80年代初期首先在美國出現(xiàn)。它是美國學者針對20世紀70年代在國際經(jīng)濟競爭中，美國的企業(yè)競爭力每況愈下，而日本企業(yè)扶搖直上的形勢，進行日美兩國企業(yè)管理比較研究的產(chǎn)物。美國人稱企業(yè)文化為“公司文化”，日本人稱其為“社風”。不同國家、不同企業(yè)對企業(yè)文化有不同的理解與表述。

企業(yè)文化是企業(yè)生存發(fā)展的重要基石。被譽為“世界第一CEO”的前通用電氣集團董事長兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇指出：“ 資產(chǎn)重組只可以提高一時的公司生產(chǎn)力，只有文化上的改變，才能維持高生產(chǎn)力的發(fā)展。”

美國學者約翰·P·科特認為，企業(yè)文化是指一個企業(yè)中各個部門，至少是企業(yè)高層管理者們所擁有的價值觀念和經(jīng)營實踐，是指一個企業(yè)中各個職能部門或地處不同地理環(huán)境的部門所擁有的那種共通的文化現(xiàn)象。我國學者魏杰在《企業(yè)文化塑造：企業(yè)生命常青藤》中這樣總結企業(yè)文化的定義：“所謂企業(yè)文化就是企業(yè)信奉并附諸于實踐的價值理念，也就是說，企業(yè)信奉和倡導并在實踐中真正實行的價值理念?！?/p>

從戰(zhàn)略管理角度看，企業(yè)戰(zhàn)略的制定以企業(yè)文化為基礎，企業(yè)的使命和宗旨是企業(yè)文化的體現(xiàn)；從組織發(fā)展的角度看，企業(yè)文化是領導力的落腳點，直接對組織中員工職業(yè)成長的價值標準進行了定義。然而在建設企業(yè)文化的時候，很多企業(yè)陷入了政治化”、“口號化”、“文體化”、“表象化” 、“僵硬化”的陷阱，以至于文化落地成為企業(yè)管理者重要的職責！

由于文化的意識屬性，企業(yè)文化如何真正“內(nèi)化于心”是文化落地的核心環(huán)節(jié)，從變革管理的角度，“清晰表述企業(yè)的愿景和使命”、“選擇和培養(yǎng)與目標文化相匹配的領導人”、“通過組織對話強調(diào)變革的重要性”、“通過組織設計強化變革”都是必要的手段，如果將上述手段落實在企業(yè)整體場域的塑造上，那么訓戰(zhàn)項目因其參與的廣泛性則成為一個絕佳的陣地。

訓戰(zhàn)項目的強業(yè)務導向，管理干部和核心人才的強參與性，是文化最“火熱”的燃燒地，也是檢驗文化是否有效落地的試金石。同時，要保障訓戰(zhàn)項目的有效成功，其“場域”的營造，本身就和文化息息相關。

3、人才盤點——關鍵業(yè)務鏈條中的關鍵人

點善君結合大量實踐，提出了人才盤點的冰山模型，以 能量決定心智，心智決定行為，行為決定結果的內(nèi)在邏輯，通過底層人性能量測評及表層領導力測評由表及里全景識人。都說 一分天注定，九分靠“濾鏡”。 通過人性能量分布傾向、優(yōu)勢薄弱、自評他評差異來評估人才的匹配度。領導力主要包含練內(nèi)功、定方向、帶團隊、拿結果四個方面，結合日常工作中領導力能量水平判斷人才的匹配度。

人才盤點結果可以在選拔配置、績效管理、薪酬激勵、人才規(guī)劃、培訓發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃等場景進行運用。點善君特別強調(diào)的是緊貼業(yè)務， 人才盤點最根本的用處，是走向戰(zhàn)場，創(chuàng)造更大的業(yè)務價值，參與訓戰(zhàn)是一種過度到戰(zhàn)場的有效路徑。

同時，在做訓戰(zhàn)項目的設計時，也需要提前對參與訓戰(zhàn)的隊員進行盤點，以確定訓戰(zhàn)中“人”的培養(yǎng)目標，以及與人相關“事”的方向，和在盤點中，更深入了解的“場”的狀態(tài)，這些信息的有效輸入，是打贏訓戰(zhàn)極其重要的準備。

二、訓戰(zhàn)的后果：戰(zhàn)略迭代、文化升級、人才優(yōu)化

1、戰(zhàn)略迭代——訓戰(zhàn)是助推器

前面講到戰(zhàn)略可以分為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施，戰(zhàn)略的制定是企業(yè)基于外部機會與威脅，共識自身的優(yōu)勢與劣勢進而建立的企業(yè)目標；戰(zhàn)略的實施則是基于共識的目標，分解執(zhí)行并達成目標，這兩者之間又需要有一個戰(zhàn)略解碼的過程，戰(zhàn)略管理的踐行者張繼立先生關于戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略迭代有一個模型，很好的呈現(xiàn)了戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施這兩者之間的關系。

良好的績效源自正確的戰(zhàn)略制定與強有力的執(zhí)行，不能被執(zhí)行的戰(zhàn)略不是真正意義上的戰(zhàn)略，只能被稱之為口號。在激烈的商業(yè)競爭中，市場瞬息萬變，只有時刻覺察、修正，不斷優(yōu)化自己的戰(zhàn)略，保持自己的業(yè)務持續(xù)領先，才能確保不被淘汰。

企業(yè)管理的核心是要構建一套以客戶為中心的價值創(chuàng)造體系。方向大致正確，組織充滿活力，過程不斷復盤糾偏，不斷審視戰(zhàn)略與執(zhí)行的一致性，確保企業(yè)長短期收益與持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，最終逼近成功。可以說企業(yè)的目標落地是一個不斷解碼的過程。

訓戰(zhàn)項目是檢驗使命、愿景、價值觀和戰(zhàn)略的戰(zhàn)場，對于戰(zhàn)略執(zhí)行中是否沿著既定的戰(zhàn)略路徑完成了目標、是否加強了核心競爭力、是否能夠保持業(yè)務的可持續(xù)發(fā)展，能不斷反復校驗。通過訓戰(zhàn)，將戰(zhàn)略落地中的關鍵戰(zhàn)役持續(xù)落地，過程中刻意訓練管理干部的戰(zhàn)略解讀能力、共同目標的設計能力，以及企業(yè)整體的協(xié)同運營能力。

正如訓戰(zhàn)項目的課題線（事）的落地流程一樣，訓戰(zhàn)源于對業(yè)績結果的不滿足，當現(xiàn)狀與期望業(yè)績之前產(chǎn)生差距，戰(zhàn)略方向、市場洞察、創(chuàng)新策略、業(yè)務設計、關鍵任務、組織文化和人才都可能面臨新的審視，以保證自己在如何價值鏈中持續(xù)有存在價值? 核心競爭力和戰(zhàn)略性控制點是什么? 有哪些潛在的風險? 如何管理和應對?

除了課題線，訓戰(zhàn)項目的另一條主線是能力線（人）。在借事修人中，打破思維瓶頸的限制，化解團隊的沖突，提升關鍵能力短板，不斷淬煉四夠心智模式，訓練把難事做成的本能。通過人的能力提升，可以反過來提升對戰(zhàn)略更深的認知，進而促動戰(zhàn)略的迭代。

能量線（場），能量的觸發(fā)點是意義感和價值感，是在訓戰(zhàn)中，讓全體成員找到意義和歸屬的依據(jù)，可以打通支撐關鍵任務的團隊依賴關系，形成責任共擔文化。

總而言之，組織經(jīng)過訓戰(zhàn)項目后，在實戰(zhàn)中，能夠更高能量地校驗戰(zhàn)略的有效性，更高質(zhì)量地對戰(zhàn)略迭代提供極大地促動，是打通戰(zhàn)略共識、解碼、執(zhí)行和迭代的載體，組織善用訓戰(zhàn)，能起到極大的意想不到的效果。

2、文化升級——如影隨行于訓戰(zhàn)中

企業(yè)文化和戰(zhàn)略這對CP緊密相連，一陰一陽，隨著戰(zhàn)略的迭代，文化也會升級，注重企業(yè)文化與戰(zhàn)略的匹配，組織的威力往往會事半功倍！然鵝，大多數(shù)企業(yè)管理者都認識到了企業(yè)文化的力量，但還不能完全明白如何駕馭它。

企業(yè)變革的基本假設都源自勒溫的基本模型，沙因教授在《組織文化與領導力》一書中，詳盡闡述并且改進了這一基本模型。

沙因教授認為所有的人類系統(tǒng)都試圖維持平衡，并且面對環(huán)境時保持最大程度的自主性。企業(yè)在適應內(nèi)外部環(huán)境變化，并與環(huán)境中的各個要素互動的過程中，形成的關鍵假設和共享價值觀就成為了組織內(nèi)相互認同的“洋蔥內(nèi)核”。

訓戰(zhàn)項目是文化升級的有效載體：人事場的模型告訴我們，人和事改變發(fā)生的關鍵就是營造高能場域，高溫高壓的外部條件是催化事、促動人的必要條件。真實的問題、真實的團隊、真實的導師、真實的激勵考核，等等，完成一次成功訓戰(zhàn)的學員，就像從激烈的戰(zhàn)場凱旋的隊伍一樣，在訓戰(zhàn)中共同塑造的“場”已經(jīng)成為他們的共享假設和文化準則。

從訓戰(zhàn)項目實施的細節(jié)我們來解構文化升級的過程。首先課題來源于關鍵業(yè)務痛點和癢點，這些痛癢給企業(yè)、管理層以及學員帶來的切膚之痛正是我們激發(fā)變革的強大動機；第二步依托“知行果”模式的循環(huán)賦能，不斷構建新的思維模式，不斷完成一次次假設驗證，不斷通過復盤和改進確保結果落地，也就是在這個過程中逐步共識新的價值準則；最后當訓戰(zhàn)結束，面對勝利成果，通過對項目的回溯和意義的挖掘，整個文化的關鍵——共享的假設——浮出水面。終于，企業(yè)通過訓戰(zhàn)項目的實施，完成了一次企業(yè)文化的升級。

多角度：小組成員間的相互觀察反饋、小組之間的良性競爭、觀察員的現(xiàn)場近距離觀察、高管嘉賓提名的明星學員等多視角觀察學員的閃光點和盲點。同時因為是在賽馬中相馬，學員在不斷的PK中，隨問題思考的廣度高度深度、快速學習能力、團隊組織能力、達成結果的行動力或推動力等的水平高低，自然的顯現(xiàn)并形成共識。從過往的項目經(jīng)驗中，發(fā)現(xiàn)業(yè)務高管和HR專家在訓戰(zhàn)場域下，對學員的能力評價一致性非常高。

三、點善君的核心觀點：

1、訓戰(zhàn)是促動組織升級和人才發(fā)展的利器，也會隨著組織升級和人才發(fā)展持續(xù)優(yōu)化。

2、要站在更高的角度來看待訓戰(zhàn)，知前因、懂后果，才能將訓戰(zhàn)項目有機地嵌套進戰(zhàn)略落地、組織文化和人才發(fā)展的大生態(tài)中。

3、做訓戰(zhàn)，一定要知前因。包括企業(yè)的戰(zhàn)略方向和分解邏輯，組織文化的系統(tǒng)診斷，以及關鍵人才的盤點。